La Gerencia Puede Aprenderse

Introducción (Martin Price): Durante visitas a misioneros en países del Tercer Mundo con frecuencia me preguntan sobre problemas de gestión empresarial. Después de 22 años en ECHO, tengo alguna experiencia que ofrecer. Si Dios le da a uno un poco de visión, uno puede manejarlo por sí mismo. Pero si Él le da una gran visión, usted tendrá que aprender a motivar y a manejar a un equipo.

En un vuelo de regreso a casa en uno de mis viajes, me senté junto a alguien que hablaba con entusiasmo y mucho cono- cimiento sobre la gestión empresarial.

Calvin Yoke tiene 23 años de experiencia en gestión empresarial en la industria privada, tanto en EE.UU. como en Europa. Ha trabajado en servicios agro- pecuarios, minoristas y suministros, y fabricación. Rápidamente me di cuenta de que ahí estaba un hombre que ama la gestión empresarial y que ha leído am-pliamente y pensado a profundidad sobre el tema. Tiene una visión cristiana de la gestión empresarial; la gestión al servicio de otros. Si bien la mayor parte de la experiencia de Calvin es en el sector comercial, la gente es la misma en todas partes, y encontrará muchos de los principios aplicables a su situación. Nosotros invitamos a Calvin a hablar en nuestra Conferencia de la Misiones Agrícolas en noviembre de 2000. La respuesta fue la más positiva e inmediata de cualquiera de las grandes charlas que escuchamos ese año. Tanto los misioneros como los delegados nacionales obviamente tenían dificultades en el área de gestión empresarial. Posteriormente le pedimos a Calvin regresar a ECHO para realizar un video basado en su charla. El video (VHS), “La Gestión Empresarial Puede Aprenderse”, está disponible en ECHO por US$19.95 más costo de envío. Decidimos que un resumen en EDN sería útil para los que no tengan la oportunidad de ver el video. A continuación, se presenta un resumen de la charla de Calvin.

El área de gestión empresarial puede parecer extraña para muchos trabajadores de desarrollo agrícola, pero la buena gestión empresarial puede ser un ministerio efectivo. La mayoría de la gente pasa la mayor parte de sus horas de trabajo bajo la gestión empresarial de alguien. No existe oportunidad más grande que la brindada por la gerencia para crear un impacto positivo en el mundo.

Antes de hablar acerca de lo que es la gestión empresarial, hablemos sobre lo que no es gestión empresarial. Gestión empresarial no es hacer que la gente haga lo que no quieren hacer. Esta idea es totalmente errada. Aun así, tuve un mal en- tendido cuando, en noviembre de 1976 me seleccionaron como gerente de 28 personas. A los 32 años, se me dijo que era muy joven para el puesto, y viéndolo ahora en retrospectiva sé que era cierto.

Tampoco la gerencia es un asunto de “nosotros” y “ellos”. Mucha gente se imagina que existe una pared entre los gerentes y los empleados. Es una percepción común, pero no funciona, más bien la gerencia debe verse en términos de “nosotros”.

Usted podría decirse a sí mismo, “No soy un gerente. Esto no se aplica a mi caso”. Pero si usted está a cargo de más de una persona o recurso o si usted necesita lograr varios resultados, se requiere de gerencia.

La gerencia efectiva y de largo plazo involucra un proceso continuo de aprendizaje. Sea consciente de que los errores se cometerán hasta el día que usted muera, pero también dese cuenta de que ninguna organización sobrevivirá si no es una organización de aprendizaje. Ábrase a nuevas cosas. La gerencia requiere de un compromiso con el aprendizaje continuo.

La gerencia efectiva, de largo plazo no es acerca de carisma, poder, brillantez o valentía. De hecho, ¡un buen gerente contratará gente que es más brillante o que tiene más talento que él/ella!

La gerencia efectiva, de largo plazo trata acerca de dos cosas: 

1. Crear y/o comunicar una visión
2. Crear sinergia. Sinergia es cuando 2+2 =5. Por ejemplo, imagine que dos individuos que trabajan independientemente pueden producir 2 ítems cada uno para un total de 4. Trabajando juntos pueden producir 5. Los gerentes necesitan tomar los recursos que tienen a su disposición y asignarlos de manera que el resultado total sea más que la suma simple de esos recursos.

He llegado a reconocer varias “herramientas” poderosas que usted puede usar como parte de un conjunto de herramientas gerenciales. Las abordaremos una por una.

Visión

Esto se refiere al “Que” y, en menor grado, el “Por qué” de lo que está haciendo la gente. La visión es la manera en que usted logrará su declaración de propósito.

Cree o lidere la creación de una visión para su organización si puede. Aún si no puede crear la visión, ¡debe comunicarla! ¡Esto no es algo opcional! La visión lidera tanto o más que el líder. La visión da propósito y razón para los resultados. La visión debe exigir y motivar. Ejemplos de visiones exigentes son “ayudar a la gente” o “mejorar la calidad de vida general de la gente”. Cada actividad de una organización debe ser capaz de conectarse con la visión. Poseer una visión elimina la confusión. Consérvela en forma breve y simple.

Usted necesita tener una visión antes de crear sinergia. La visión grande y dominante debe durar para siempre y debe incluir a todos. Todos los empleados deben conocer la visión y poder recordarla y recitarla. Mantenga la visión al frente de la organización todo el tiempo. Los cambios deben ser pocos y deben realizarse por una muy buena razón, cualquier cambio debe comunicarse en forma clara e inmediata por parte de la alta gerencia.

Integridad

La integridad es esencial pero muy, muy frágil. Puede romperse en forma muy sutil. Aquí no estamos hablando de una clara deshonestidad como mentir o engañar. Cada vez que se rompe la integridad, debe reconstruirse si usted quiere tener credibilidad con los empleados. Aquí están algunas maneras de cómo construir (y mantener) la integridad.

Mantenga cada compromiso que usted haga, pequeño o grande. La gente mantiene una tabulación mental de errores y de las veces que usted no cumplió algo. Diga lo que en realidad quiere decir y cumpla lo que diga. No hable demasiado.

Construya confianza equilibrando la valentía con la consideración. Demasiado de lo primero y usted será visto como un bravucón, demasiado de lo segundo y será visto como un pelele. Algunas veces un gerente tiene que ser firme, pero con humanismo.

La humildad es parte esencial de la integridad. La gente no quiere oírlo jactarse. Sea coherente con lo que dice y hace. Sepa de qué está hablando. Mantenga sus emociones bajo control. Dé un paseo por la parte posterior del edificio si es necesario.

Asóciese con recursos creíbles. Esto incluye cosas que usted lee y la gente con la que habla. Trate a la gente de forma equitativa (es decir, trate en forma justa e igualitaria a todos los involucrados). La gente se fija en eso. Recuerde que la integridad puede romperse con una sola palabra o acción.

Perfil de un trabajador/empleado de calidad

¿Qué debería de buscar en un trabajador o empleado? Usted quiere encontrar a la mejor gente y encontrar lo mejor en ellos. Hablando en términos generales, el carácter es de extremada importancia, lo segundo es una buena ética del trabajo, y por último están las habilidades. Después de todo, las habilidades pueden enseñarse. Yo busco seis cosas específicas en el perfil de un buen empleado. En orden de importancia, a continuación, presento las cosas clave que busco:

• Integridad. El empleado potencial necesita comprender y desear una alta integridad.
• Cooperación. La cooperación no es un comportamiento natural. Nuestra sociedad actualmente hace menos que nunca para crear cooperación. Aun así, esta es una cosa sobre la cual los empleados poseen total control.
• Poseer recursos. Esta característica no valdrá mucho sin las dos primeras.
• Iniciativa.
• Habilidades necesarias para hacer el trabajo. Las habilidades se pueden aprender
• Cumple o excede las expectativas. ¿La persona que está considerando cumple o excede las expectativas?

¿Lograrán esto a través de las habilidades y la capacitación?

Respuestas a errores orientadas a soluciones

Usted quiere sobre todo construir una zona de seguridad para la gente. La gente busca seguridad, un sitio donde saben que serán tratados con dignidad. La mayor parte de las veces esto es incluso más importante que un salario alto. Una parte de la dignidad es acerca de buscar soluciones sin abandonar el buen juicio.

Aliente a la gente a admitir sus errores de manera que puedan aprender de ellos. Hágales saber que está bien que se cometan errores. Si se ha cometido un verdadero error, la gente no debería de ser juzgada por eso. En vez de eso, enfóquese en lograr una solución; no se extienda en el cómo o porqué sucedió o quién cometió el error. A menudo el “cómo” y el “por qué” son importantes para alcanzar la solución, pero no deben ser usados para culpar. Cree un ambiente donde no sea malo cometer errores. Pero dicho esto, no significa que está bien cometer errores repetidamente. La gente no debe tener la idea de que puede ser descuidada.

Subordinación

Esta es un arma increíblemente poderosa. La gerencia se desempeña de la mejor manera cuando se realiza en servicio a otros. Aquí podemos practicar las enseñanzas bíblicas de amor, compasión, y atención. La gente prefiere trabajar con usted que para usted. La gente trabajará como un equipo cuando sea tratada como equipo. Usted no puede hacer solo el trabajo.

Dele crédito a los otros en vez de tomarlo para usted mismo. Póngase de último en todas las situaciones, aun cuando se encuentre en fila para tomar agua fría. Cuando sea necesario tomar decisiones, primeramente, tome insumos de los otros. Usted tiene la última palabra, de manera que tome su decisión después de hablar con todos. Más que hablar, escuche. Esto es difícil, pero es algo que los buenos gerentes deben hacer. Recuerde que la subordinación se equilibra con firmeza. Si usted demuestra su preocupación a través de sus acciones, tendrá más credibilidad cuando llegue el momento de ser firme.

El modelo del entrenador para resolver problemas

Cuando usted tenga que abordar un problema, el modelo del entrenador puede ser una forma útil de hacerlo. Este modelo es una manera de dar solución a los problemas de la gente y una forma de vivir los evangelios.

• Necesidades. Las necesidades de la gente (tanto del empleado como del empleador) son importantes. Pregunte a su empelado, “¿Qué es lo que quiere?¿Está recibiendo todo lo que quiere dé y en su trabajo? ¿Qué le hace falta?”
• Dirección. Pregunte a su empleado hacia dónde le lleva su comportamiento. ¿“Que tanto necesita usted las cosas que usted puso en la lista”?
• Evaluación. Pregúntele si su comportamiento está dirigido de manera apropiada. ¿” Qué tendría que cambiar para obtener las cosas que puso en lista”? ¿Está en la disposición de efectuar esos cambios?”
• Planificación. Pregúntele al empleado qué podría hacer para mejorar, y establezca un período de tiempo para una reunión de seguimiento. “¿Cuál es su plan de acción? ¿En cuál fecha estaremos revisando sus avances?”

Utilizando este modelo, usted ayuda a otra persona a reconocer y abordar el problema por sí mismo, en vez de que se le diga qué es lo que está haciendo mal. Usted lo/la lleva de la mano. Recuerde que el modelo del entrenador va en ambas direcciones. También puede ser útil para los empleados que deseen comprender mejor el comportamiento de sus empleadores.

A continuación, se encuentra una lista sugerida de las necesidades que usted podría discutir con un(a) empleado(a) que esté insatisfecho(a):

• ¿Está obteniendo de parte de sus compañeros de trabajo el respeto que le gustaría tener?
• ¿Está usted obteniendo el reconocimiento que desea?
• ¿Está obteniendo la realización que desea?
• ¿Está satisfecho(a) con su compensación (p. ej., salario y beneficios)?
• ¿Su carrera se encuentra en el camino correcto?
• ¿Existe la cantidad apropiada de estrés?
• ¿Tiene el nivel de autonomía que desea?

Valorando a las personas

Proteja la dignidad de la gente aun cuando los esté despidiendo. Haga esto no solamente porque es lo correcto y porque usted quiere preservar su dignidad, sino que también porque los otros empleados observarán la manera en que usted maneja una situación de despido.

Discuta con los empleados solamente en su presencia, o dígales que usted está teniendo una reunión acerca de ellos y posteriormente llévelos a la reunión. Nunca corrija públicamente a alguien. Déle a su empleado el beneficio de la duda en la medida de lo posible. No se forme un juicio sino hasta el último minuto. No trate con la gente cuando se encuentre en un estado muy emocional (¡a menos que considere mostrar compasión y emoción!). Conozca las fortalezas de sus empleados, así como conoce sus debilidades. Comience con los aspectos positivos cuando los confronte. Preocúpese acerca de las necesidades de sus empleados.

Expectativas de un desempeño claro

Las personas necesitan retroalimentación acerca de lo que están haciendo. Nadie va a trabajar con su mejor habilidad si no sabe que se espera de ellos. Primero que todo, los empleados necesitan una descripción de funciones del cargo que explique lo que se espera de ellos. Puede ser muy ilustrativo para un empleado saber dónde se supone que debe poner más énfasis en su trabajo. Las descripciones de funciones cambian con el tiempo. Deben incluir la más amplia lista de tareas y deberes del empleo. Las expectativas del desempeño vinculan los comportamientos y desempeño de un individuo a la visión de la descripción del puesto y a la visión del departamento y de la organización.

Las expectativas de desempeño no deben ser abstractas. Los empleados necesitan saber lo que están haciendo y por qué. Las expectativas deben de ser resultado de e incluir una descripción completa del puesto. Las expectativas de desempeño se enfocan en los resultados que se desean y los cambios que se necesitan. Enfatice solamente los resultados o comportamientos que usted quiera cambiar o mejorar. Generalmente, no se deben establecer más de tres o cuatro expectativas a la vez; si establece más, probablemente no sean recordadas. Todas estas expectativas deben canalizarse hacia un resultado general para ayudarle a la persona a permanecer enfocada.

Las expectativas de desempeño pueden ser medibles. Incluya una cantidad y una fecha para la cual usted espera ver cambios. “¿Cuántos?” “¿Para cuándo?” Las expectativas de cambio deben ser una medida del total cumplimiento por parte del empleado de su descripción de puesto. Las expectativas de desempeño deben también ser fácilmente comprendidas, de mutuo acuerdo y repetibles por parte del empleado. En realidad, establecer expectativas de desempeño con los empleados guarda relación con la integridad. Los empleados necesitan saber lo que el gerente espera de ellos. En una organización de servicio, una forma de medir el desempeño sería preguntar, “¿Qué está recibiendo la gente a la que usted sirve?”

Toma de decisiones democrática con implementación dictatorial

La toma de decisiones democrática crea el más fuerte compromiso por parte de todos los involucrados. La mayoría decide, y la minoría acuerda apoyar la decisión de la mayoría. Las decisiones democráticas pueden tomar tiempo para ser concretadas, pero a la larga ahorran tiempo. En el proceso de toma de decisiones, asegúrese de involucrar a la gente que es responsable de ejecutar las decisiones

Una vez que la decisión ha sido tomada, se pasa a la implementación efectiva de la misma, no se discute. Una mala decisión brillantemente ejecutada es mejor que una brillante decisión pobremente ejecutada.

Crear situaciones de Ganar/Ganar

En situaciones donde un empleado está descontento, propóngase a buscar un “ganar/ganar”. “Ganar/perder” nunca debería de ser una opción. En primer lugar, busque dentro de cada situación la ganancia para la otra persona. Para que esto funcione, usted realmente debe quererlo. Cuando usted lo expresa como su intención (“Espero que usted gane”), la otra persona se sorprenderá y la tensión se reducirá de inmediato en cualquier situación. Al saber de la “ganancia” de la otra persona, algunas veces usted puede moldear su propia “ganancia”. Pregunte cuales son las necesidades de su empleado y luego escuche. Muchas veces, las necesidades que se expresan son menores de lo que usted de todas maneras hubiera concedido.

Sea una luz, no un juez

La gente puede ser ignorante, pero no incompetente o estúpida. No condene, sino que enseñe. No tome como algo personal el trato de los empleados hacia usted. No discuta con la gente, sino que investigue, aprenda, y continúe enseñando. En situaciones problemáticas, busque la fuente más profunda de oscuridad en la persona en vez de abordar el comportamiento superficial. Usted puede ser capaz de enseñar una lección aún mayor de lo que pensó podía enseñar. Persevere y sea paciente con la gente.

Pequeñas frases de ánimo

Estas son frases u oraciones breves que simplemente encierran una creencia o concepto. Deben tener una duración de menos de tres minutos. Las pequeñas frases de ánimo son poderosas porque están listas cuando se necesitan, se recuerdan fácilmente y pueden repetirse a menudo. Un ejemplo de pequeña frase de ánimo es, “Debemos preservar la dignidad de la gente a toda costa.”

Conclusión

La gerencia puede representar una gran oportunidad para servir y para lograr que el trabajo de una organización sea más efectivo. Trabajando en posiciones gerenciales he encontrado que estas herramientas son útiles. Espero que usted las encuentre útiles también.